01
嘉博管理參考
| 這5類企業是如何高質量出海的？ |
大家都知道，出海這條路一定比咱們想象的都要艱難，但能做成功的企業也一定比咱們想象的要精彩。我們如果要把這件事情做好，得找對問題。
接下來，我把目前為止我們一些項目組協助新能源企業去中東、醫療器械項目去巴西、中東和東南亞，以及一些工廠去墨西哥、中國臺灣地區等等十幾個項目的一些心得和觀察為大家快速小結一下。
第一，我們先談談策略，我們需要做什么、以什么方式出海�，F在越來越多、特別是有規模的企業意識到，出海不僅僅是簡單的抓住商機，它是企業未來戰略的一個重要突破。一批領先企業的海外業務收入已占到總收入約40%。
第二，有些企業，例如我在深圳碰到的一個很大的國內消費電子企業，他說在海外做了大概五六年，但海外收入占比3%不到。而一些全球領先企業，海外業務占比均在80%以上。我們相信未來10年，這個（海外收入占比增加）一定是個巨大的潮流，現在才剛剛開始。
出海的常見難題與挑戰
但是現在我們碰到的難題是什么？
我們在國內市場成功的因素未必適用于海外，我們看到了很多教訓。比如說，我們在國內一定要強調速度至上，要快速搶占市場；國內很多業務都是跑馬圈地；我們選人、用人、甚至淘汰都非常簡單高效；我們自上而下的決策非常高效。簡單高效基本就是國內成功的藥方。
但在海外，我們會碰到非常多的挑戰，融入當地時，我們會看到人的情況、文化的情況，以及前面提到的我們在國內整個決策的思維，和我們對自己業務模式、成功要素的理解是非常不一樣的，有很大的反差，這是我們在很多項目中的心得。
中國企業在海外業務落地的過程中，主要面臨四大挑戰：
如果我們要解決這個問題，在出海之前或出海過程中，以下幾個維度需要提前思考，提前做準備：
▲中企出海自測十問（來源：麥肯錫公司）
除了人、風險和合規之外，我們的公司定位——我們是一個源自中國的跨國公司，還是我們是具有跨國布局的中國公司？
大家細想一下這件事，如果我們是純粹的中國公司，只是在海外打市場，這是一個考慮；但是如果供應鏈、研究、技術在全球布局，那就不是簡單的一個中國公司跑到海外銷售了，這與之后人才、融入的安排，包括一系列架構設計都密切相關，這是第一個非常重要的問題，大家可以思考。一個規律是，越大的公司越需要跨國在不同地點布局，越需要在全球布局，包括我們后面即將提到的汽車配件公司的例子，它不僅是中國生產，海外銷售，而是生產、技術和銷售均在全球布局。
今天我們重點講的課題是融入，融入最大的問題是什么？最大的障礙是什么？
融入跟人是息息相關的，現在我們的房間（分會場）在談融入，另一個房間在談人才，其實這兩個東西是分不開的。我們發現本土人才的管理能力和組織配套是其中的重大障礙。另一個核心中的核心，語言文化的差異，包括對當地生態圈的融入和調動能力，特別是當我們在海外如果有工廠、有科研的情況。
02
出海先行者帶來的啟示
案例1：一家消費電子公司
中國一家很大的消費電子公司在南美設廠，這家公司2015年7月收購了一個工廠，2019年在南美建廠，到2020年三通一平都完成了，2022年6月第一批產品下線。它碰到了哪些問題？
第一， 總建造成本超了46%，原計劃是4.6億，后來實際使用了6.7個億，投資超支；
第二， 工期比預計的延長8個月；
第三， 工廠開工后的產能爬坡，長時間沒有達到目標，訂單交付能力差。
這是為什么呢？
第一是不熟悉當地政策規則；第二，現場的狀況調研不充分；第三，施工合作伙伴選擇不當；第四，工人的招募和管理不力；第五，低估了量產爬坡的挑戰。
這些現象背后是什么？
為什么我們說這家企業不熟悉當地的政策規則，首先，它海關政策不熟，導致清關不順暢，造成了2400萬元的滯港費用；它對退稅政策的要求也缺乏了解，造成了額外的咨詢費用和資金成本損失，大約5000萬的退稅款項延遲退還；此外，基于安全考量，南美不允許在中國常見的并行施工模式，即廠房的主體施工還沒有完，在中國就可以啟動廠房內的其他施工項目，這在那里是不允許的。
第二個問題，現場調研不充分，比如他們前期忽視了土質勘察報告，額外支出了1700萬。另外，忽視了基礎設施考察里的一些細節。
第三個問題，施工合作伙伴選擇不恰當，采取價低者得原則，最終中標的主承包商由于缺乏南美當地項目經驗，最后做不下去了。
另外，招募工人困難、量產管理不力等，都跟人以及當地文化的熟悉程度密切相關。
后來我們就總結了幾個內容，如果你真要融入當地社會，這三個維度是非常重要的：
第一，要好好研究本地客戶，提供符合當地風俗習慣和偏好的產品和服務。
第二，構建本地的生態圈。第一件事，跟當地企業生態合作，不只是銷售產品，還有布局供應鏈，把采購、當地的業務帶起來，融入當地的供應鏈，融入當地市場。第二件事，本地雇員的管理，我們要有對他的文化、宗教、習俗習慣的了解和尊重。
第三，樹立在當地社會的積極形象，處理好與政府、工會、社區等重要利益相關方的關系，贏得當地社會信任。
案例2：餐飲行業的實踐：服務和供應鏈的本土化
先舉個小的例子，某中餐企業，他會打造符合當地飲食習慣的產品和服務，把當地的食材加入菜單，比如在東南亞提供冬陰功湯口味菜品，在日本提供味增湯口味菜品，它的產品和服務體現了當地特色。
第二是尊重當地的飲食習慣，鼓勵當地員工結合當地的習俗，提供一些個性化服務。
第三是積極利用本地供應鏈，舉個例子，他在新加坡設立了中央廚房，涵蓋制造和加工食材，包括加工調味肉類、清洗切割蔬菜等，另外也會直接從當地供應商采購，建立本土供應商網絡。
這個是一個小例子，供應鏈的帶動、合作伙伴搭建是非常重要的，它帶動了當地的就業，當地的稅收和營商環境。
案例3：主題樂園的實踐：“創造性融入”
另外一個案例就講講跨國公司在中國落地的過程中，有什么經驗值得中國企業到海外落地的初期參考。
比如某大型主題樂園，它非常強調原汁原味，但同時又強調別具一格的中國風，園區設計中也融入了傳統中式建筑元素。在其開園后第一年接待了1100萬人次，成為全球首年接待人數最多的主題公園，帶動了他們當年的營業額整體上升20%。
這個是一個很典型的例子，它對我們中國的企業的啟示是什么呢？
一定要保持自身的競爭特點和優勢，但同時創造性地融入當地文化，我們起了一個詞叫“創造性融入”。到目前為止，咱們國內企業在技術、產業、供應鏈和數字化上有明顯的比較優勢，我們怎樣結它當地的文化，對我們的產品，我們的供應鏈和人的管理，融入中國的一些特色。
案例4：消費品公司的啟示：優選市場，加強渠道
另一個例子，一個消費品公司去非洲做得蠻成功。這家公司2000年成立，2004年在加拿大成立了首家海外子公司，開始海外銷售，之后在非洲成立了洗衣粉廠和五金廠，開始深耕非洲市場，2020年達到了70億收入。
它是怎樣一步一步融入的呢？
首先，在當地市場，已有國際品牌是日化用品第一品牌。而中國的日化用品性價比高、產品不差，這家企業就主動下沉渠道，不去攻國際品牌的供應鏈，只去攻對方的金牌經銷商，而且只找第二梯隊，增強在渠道內自己品牌的影響度。
他先優選國家，初期就聚焦非洲特大城市，并快速在本地建工廠。因為如果要融入當地，只賣產品肯定不行，要貼近市場，降低供應鏈成本，減少供應鏈風險。在強力攻第二梯隊渠道的基礎上，持續地融入當地環境，給當地帶來就業、帶來業務、帶來生意，這樣的模式，目前看來是非常成功的。
案例5：先進制造業：通過并購獲得全球能力
我們特別舉個例子，現在中國企業都一窩蜂去了東南亞、中東，我們可以預計在未來5年之后，這兩個地方可能會成為紅海，到時很可能中國人對中國人自己卷起來了。
最后一個例子，我就說歐美這個地方，一個原本做汽車零部件的企業，它通過并購進入了低空經濟領域，這家公司在加拿大有工廠，在奧地利、捷克也有科研，科研加上制造，它買了之后就擁有了技術。目前，他們在中國也建了航空小鎮和生產基地。
它在當地的融入我認為是一個典范。他們是怎么做到的？
我簡單歸納一下，首先，他們的總經理外語講得很流利，有國外留學經驗，而且基本上很多時間都在海外，CEO本身是國際化人才，這是第一個事情。第二，他去之后不單不給當地員工降薪，還給當地的員工增加福利，當然你選標的你得選好，你這個企業不賺錢，沒有錢就沒有福利，所以當地很歡迎。
另外當地公司他們重視科研，但銷售能力不行，所以他就把他全球的銷售能力，包括合作伙伴、經銷商網絡，賦能給了鉆石公司，把他們的銷售能力、渠道能力大大加強，正兒八經地幫并購的企業賦能。
第二個事情，他把員工請到中國來看看工廠，讓員工感受一下這個公司不錯，讓他們有文化認同感。他還把中國的員工派過去，人力、財務、風險合規派過去跟他們好好學習。他很重視交流和互動，在這個過程中雙向交流、雙向互動。
第三個事情，他們非常注重什么？ESG環�？沙掷m發展，所以他們就鼓勵企業和當地的ESG協會、政府部門多互動，他們非常注重環保可持續發展、社會治理等等符合當地主流價值觀的東西。
當地認為這個企業為當地創造了就業，帶動了供應鏈，上下游的業務量都起來了，所以這是一個我們認為融入得很好的典范。
03
小結
最后我小結一下。我們二十幾個項目做完之后，我們覺得：
第一，如果大家要有工廠，一定高頻率考察走訪、深度考察，做好計劃。因為我們之前看到一個公司，因為比較急，采取的策略是先投幾個億到中東建廠。我認為千萬別盲目地去做，這是第一個。
第二個，你要制定路戰略線圖，你未來幾年到底打算怎么做，做一個詳細的路線圖。
第三個，除了自己干，并購有可能是融入的重要手段。比方說，我們有客戶就提到在當地買品牌，因為當地不認同中國的品牌，他買了一個品牌，就用這個品牌把國內的產品線擴充，這也是一個重要手段。
第四個就是團隊和人，包括我們提到的合規團隊。
這就是目前這個階段的一些小心得，與大家分享，謝謝大家。
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